Según ha explicado Diego Garrido, alrededor del 90% de las empresas de España son familiares, contribuyen al 75% del PIB y al 65% de las exportaciones y generan el 65% de los puestos de trabajo. Por todo ello, es importante que los propietarios de pymes entiendan su gran dimensión y valor, “que no se entienda de manera peyorativa el concepto de empresa familiar”, señaló.
Entre 2015 y 2025 se va a producir el relevo generacional en el 75% de las empresas familiares, a cuyas particularidades se suma ahora la crisis ocasionada por la pandemia. Solo 3 de cada 10 lo consiguen. De ese 30% que hace la transición con éxito, sólo el 15% consigue llegar a pasar el relevo a la tercera generación. Existen muchos motivos que frenan el paso de los mandos a la siguiente fase familiar, a veces tiene que ver con desencuentros, creencias de que los que vienen no van a dirigir igual que nosotros o que no están preparados, problemas para elegir quién será el sucesor de entre todos los descendientes, etc… El 90% de los empresarios encuestados afirman que les preocupa la sucesión en su negocio familiar, pero normalmente aseguran no estar haciendo nada para preparar ese momento, que tarde o temprano llega. Ese 30% que consigue dar el paso a la segunda generación suele tener algo en común; un DAFO para examinar las fortalezas y oportunidades de su empresa, así como sus debilidades y amenazas.
Garrido aconsejaba anticiparse al problema, tener una buena comunicación empresarial con protocolos familiares claros y pedir asesoramiento externo a expertos en la materia.
A veces la opción es hacer salto generacional y otras veces dejar que sean profesionales de fuera de la familia quienes dirijan. Pero surge una pregunta. ¿Es interesante para un externo formar parte de la dirección de la empresa, somos atractivos hacia fuera, damos oportunidad de crecimiento a los de fuera del círculo familiar? Cuando el análisis de continuidad por los herederos no es favorable, otra opción podría ser un profesional externo que beneficie a la familia como accionistas, por ejemplo.
Y si no es viable, existe la tercera opción. La venta. No siempre queremos continuar con la tradición empresarial de la familia y vemos como mejor opción la venta de la compañía. Para ello, existen diferentes técnicas que nos permiten valorar la empresa. “No es lo mismo valor que precio”, decía Javier Fuentes. El valor se puede tasar por diversos mecanismos ya que es objetivo. Pero el precio no. Muchas veces entran en juego otros factores que no se pueden cuantificar. El precio es subjetivo.
Lo más acertado sería ponerse en manos de expertos que nos ayuden a realizar todo el proceso de venta para que el resultado sea un buen negocio y suponga realmente una buena oportunidad para la familia propietaria.
Indicaba Fuentes, que es bueno conocer el valor de nuestra empresa incluso si no se va a vender, simplemente para que nos ayude en la toma de decisiones del negocio o en el momento de compensar a socios que salen de él, o para ajustar las herencias de las siguientes generaciones en caso de que no todos formen parte de la empresa… El valor puede ser una herramienta útil también para buscar avales y en operaciones financieras.
